Heather Carpenter, Profesora Adjunta y Coordinadora de Programas, Máster en Gestión de Organizaciones sin Ánimo de Lucro, Universidad Notre Dame de Maryland, y Consultora de Organizaciones sin Ánimo de Lucro, Momentum for Impact.
¿Cuándo fue la última vez que revisó sus descripciones de puesto? Para muchas organizaciones, las descripciones de puestos son documentos estancados que rara vez se revisan. En nuestro libro, The Talent Development Platform: Putting People First in Social Change Organizations, mi coautora Tera Wozniak Qualls y yo hablamos de la importancia de hacer de la descripción de puestos un documento vivo y en continuo cambio. Describimos un proceso de siete pasos llamado mapeo del talento, en el que los líderes organizativos se toman el tiempo necesario para asignar los objetivos estratégicos al talento del que disponen, lo que conduce a una mayor satisfacción del personal y a una menor rotación. A continuación se detallan los pasos del mapeo del talento:
Etapa 1: Comprender las competencias
Las organizaciones deben comprender las competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y otras características) que deben poseer el personal y los voluntarios para cumplir los objetivos estratégicos de la organización. Mi coautor y yo dedicamos muchos meses a revisar la literatura académica y profesional para identificar un conjunto de 10 competencias básicas que deben poseer el personal y los voluntarios de las organizaciones sin ánimo de lucro. Estas competencias incluyen
1. Defensa y política pública
2. Comunicación, marketing y relaciones públicas
3. Gestión financiera y emprendimiento social
4. Recaudación de fondos y desarrollo de recursos
5. Subvenciones o servicio directo
6. Gestión de recursos humanos y voluntariado
7. 7. Gestión de la información
8. Liderazgo y gobernanza
9. Jurídico y normativo
10. 10. Planificación y evaluación
Las organizaciones pueden utilizar las 10 competencias básicas como punto de partida para identificar los conocimientos, destrezas, habilidades y otras características necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos. Las 10 competencias básicas no pretenden ser exhaustivas, por lo que las organizaciones también deben identificar las subcompetencias específicas de la organización, los departamentos y los puestos. Las subcompetencias son más detalladas que las competencias básicas.
Segundo paso: Esbozar las competencias que abordarán los objetivos estratégicos
Utilizando las 10 competencias básicas como guía, las organizaciones identifican a continuación las competencias que son clave para alcanzar sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, si una organización quiere aumentar su fondo anual en un 10% el año que viene, habrá que identificar la competencia de captación de fondos para alcanzar este objetivo estratégico. Sin embargo, las organizaciones no deben limitar las competencias únicamente a la captación de fondos. Otras competencias, como la gestión financiera, el liderazgo y las comunicaciones, deberán incluirse en la consecución del objetivo estratégico de aumentar su fondo anual en un 10%.
Paso 3: Análisis de puestos de trabajo y elaboración de descripciones de puestos
Una vez identificadas las competencias, se analizan y revisan las descripciones de los puestos de trabajo para garantizar su inclusión. Mi coautor y yo escribimos un artículo sobre la creación y revisión de descripciones de puestos. En este artículo se analiza la importancia de separar las responsabilidades del puesto en categorías de competencias y ver si faltan competencias. También se analizan las descripciones de los puestos para identificar los niveles de competencia. Utilizamos los niveles de competencia creados por el Instituto Nacional de Salud. El NIH creó una escala de competencia del 1 al 5.
1 = Conciencia fundamental
2 = Novato
3 = Intermedio
4 = Avanzado
5 = Experto
Las competencias se clasificarán en un determinado nivel de competencia en función del puesto y del nivel de conocimientos necesarios para cumplir los objetivos estratégicos. Por ejemplo, un Director de Desarrollo deberá poseer un mayor nivel de competencia en la competencia de Recaudación de Fondos y Desarrollo de Recursos que un Coordinador de Desarrollo.
Etapa 4: Evaluar a su equipo
En el siguiente paso del proceso de mapeo de talentos, el personal y los voluntarios autoevalúan sus competencias y niveles de competencia, lo que se hace mediante la Evaluación Individual de Desarrollo Profesional (IPDA). El IPDA es una breve autoevaluación en la que los empleados identifican las competencias que desempeñan en sus puestos de trabajo, así como los niveles de competencia en los que desempeñan las competencias básicas. Los directivos también pueden evaluar a cada empleado y luego comparar los resultados con la autoevaluación de los empleados. Los resultados de la IPDA generan buenas conversaciones y la oportunidad de ver si el empleado cree que está desempeñando las competencias requeridas en la descripción de su puesto.
Paso 5: Encontrar lagunas
En el quinto paso, los resultados del IPDA se comparan con la descripción del puesto. En primer lugar, se identifican los puntos fuertes (en los que los empleados rinden a un nivel de competencia avanzado o experto). Los empleados que muestran puntos fuertes pueden servir de mentores a otros empleados o voluntarios. En segundo lugar, se identifican las deficiencias (cuando los empleados rinden a un nivel de conocimiento fundamental o de competencia de principiante).
También se identifican las lagunas. Las lagunas se producen cuando el nivel de competencia actual del personal o de los voluntarios es inferior al nivel de competencia requerido para el puesto. Volviendo al ejemplo del objetivo estratégico de aumentar los fondos anuales en un 10%, el director de desarrollo realiza el IPDA y obtiene un nivel de competencia de principiante en gestión financiera en su IPDA, pero necesita un nivel de competencia intermedio (como se indica en la descripción de su puesto), por lo que tiene una laguna. Las carencias más importantes se dan en aquellas competencias importantes para alcanzar los objetivos estratégicos. Las carencias también pueden identificarse en un departamento u organización. Por ejemplo, en una organización, la mayoría de los empleados tenían una carencia en la competencia de Promoción, política pública y cambio social.
Etapa 6: Rellenar huecos
Las organizaciones pueden colmar lagunas, o mejorar los niveles de competencia de los empleados, con el desarrollo profesional. Los estudios demuestran que el 70% del aprendizaje se produce en el puesto de trabajo, que se complementa con un 20% de tutoría y un 10% de formación en el puesto. Por lo tanto, si un empleado tiene un nivel de competencia inferior al requerido (como la gestión financiera), la organización puede ofrecerle experiencias de bajo coste en el puesto de trabajo para que mejore sus habilidades de gestión financiera. Una organización con la que trabajé hizo que su contador público asesorara a los gestores del programa para que elaboraran un estado financiero mensual tanto del programa como de la organización, de modo que pudieran ver cómo su programa se relacionaba con las finanzas de la organización.
Paso 7. Reducir la rotación Reducir la rotación
El último paso en el proceso de mapeo del talento es reducir la rotación. Cuando un empleado (o voluntario) se siente implicado, es más probable que permanezca en la organización. Los estudios demuestran que perder a un empleado cuesta a una organización entre el 75 y el 150% de su salario anual. Estos costes incluyen el trabajo perdido y el coste de reclutar, contratar y formar a un nuevo empleado. Las investigaciones también muestran que los empleados más jóvenes esperan que las organizaciones les proporcionen desarrollo profesional. El proceso de mapeo de talentos es una inversión probada en empleados y voluntarios, que conduce a una mayor satisfacción de los empleados y a una menor rotación. Para obtener más información sobre cómo determinar los costes reales de la rotación de empleados y cuánto ahorrará mediante el mapeo de talentos, consulte esta entrada del blog.
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