NANOE: Nuevas directrices para las organizaciones sin ánimo de lucro del mañana - Una revisión

Ha habido cierta perplejidad y muchas preguntas acerca de los correos electrónicos que comenzaron a aparecer en las bandejas de entrada de miles de líderes sin ánimo de lucro de todo el país en julio de 2016, nominándolos para formar parte de una Junta de Gobernadores cuya única tarea es revisar y ratificar un nuevo conjunto de directrices para las prácticas sin ánimo de lucro. El texto completo de las Directrices puede descargarse y consultarse aquí.

Durante las últimas décadas, ha habido una coincidencia general entre los líderes de las organizaciones sin ánimo de lucro sobre las normas de buenas prácticas, incluyendo Maryland Nonprofits y el Standards for Excellence Institute (donde trabajo como Director de Acreditación y Educación), la BBB Wise Giving Alliance, los Principles and Practices for Nonprofit Excellence (Minnesota Council of Nonprofits), los Principles for Good Governance and Ethical Practice (Independent Sector), el Council of Foundation's National Standards for U. S. Community Foundations, BoardSource y otros organismos de acreditación específicos del sector, como el Council on Accreditation y CARF .S. Community Foundations, BoardSource y otros organismos de acreditación específicos del sector, como el Council on Accreditation y CARF. Por ejemplo, las mejores prácticas generalmente aceptadas exigen que los consejos sean diversos y representen a las comunidades a las que sirven, que sean totalmente voluntarios y que sean responsables de la supervisión financiera y de los programas, así como de establecer la dirección y la política de la organización. Aunque existe cierto grado de competencia entre quienes establecen las normas, hay un acuerdo general sobre cuáles son las mejores prácticas, con diferentes enfoques para medirlas y articularlas^.1

La NANOE presenta un nuevo conjunto de directrices para el sector no lucrativo, diseñadas, al menos en parte, para hacer frente a la escasez crónica de recursos de las organizaciones sin ánimo de lucro. En nuestra opinión, estas directrices son una mezcla de viejas noticias, propuestas mal fundamentadas o sugerencias totalmente contrarias a las mejores prácticas que podrían entrañar riesgos significativos. Están redactadas de una forma engorrosa y repetitiva que puede hacerlas poco prácticas para su uso por parte de los líderes y consultores sin ánimo de lucro que NANOE pretende certificar, y también carecen de fuentes creíbles. A continuación presento un resumen de las directrices en función de tres categorías.

1. No se trata de noticias: Las directrices de esta categoría son afirmaciones sobre buenas prácticas en el sector no lucrativo con las que todos podemos estar de acuerdo. Por ejemplo, la NANOE sugiere que la creación de relaciones es fundamental.
2. Información insuficiente: Las directrices de esta categoría pueden tener cierto mérito, pero los detalles que contiene el texto no son suficientes para examinarlas a fondo o no está claro si una organización sin ánimo de lucro tendría los medios o la autoridad para aplicar estas prácticas. Por ejemplo, la NANOE propone que los donantes sean los principales clientes de las organizaciones sin ánimo de lucro.
3. Motivo de preocupación: Estas prácticas contradicen directamente las mejores prácticas y/o no hay forma viable de aplicarlas en todo el sector. Por ejemplo, la NANOE sugiere que los consejos tengan sólo cuatro miembros y que éstos reciban una remuneración por sus servicios.

Esto no es noticia

Si llevas tiempo en el sector, seguro que te has topado con un consejo de administración (o dos, o diez...) que funciona con una eficacia inferior a la óptima. Hemos visto casos en los que el consejo tiene demasiada autoridad y control, y hemos visto casos en los que el director general tiene demasiada autoridad y control. Esta relación es clave para el éxito de las organizaciones sin ánimo de lucro, pero a menudo vemos que va mal.

Otras afirmaciones en las que se basan las nuevas Directrices no son del todo erróneas. Cualquiera que trabaje en y con el sector sin ánimo de lucro sabe que las relaciones son fundamentales, que se necesitan directores generales fuertes, que las organizaciones sin ánimo de lucro deben trabajar para diversificar sus fuentes de financiación y que el camino más seguro hacia el éxito es dedicar cierto nivel de recursos a la creación de capacidad organizativa. Hay que captar y comprometer a los donantes y evaluar los resultados de los programas. Deberíamos hablar en nombre del sector para presionar a gobiernos y donantes para que financien costes indirectos como infraestructuras y gastos administrativos o de recaudación de fondos. Se trata de puntos básicos en los que todos podemos estar de acuerdo. (Directrices NANO 1, 3, 9, 10 y 11, y partes de las Directrices 5 y 7).

Información insuficiente

Aunque a veces discutimos sobre cómo llamar a nuestro sector, tenemos opiniones firmes sobre nuestro propósito. Estamos aquí para hacer del mundo un lugar mejor a través de nuestros esfuerzos. Siempre hemos pensado que nuestra misión principal y nuestro principal cliente son las personas o causas a las que dirigimos nuestros recursos. La directriz 4 de la NANOE recomienda que nos replanteemos este paradigma añadiendo donantes y empresas con ánimo de lucro como clientes principales adicionales. Tuve que leer muy atentamente para descubrir que los autores los sugieren como un añadido, y no como un sustituto de nuestra misión.

En la página 56, la sugerencia es que reescribamos así nuestras misiones:

"Faith & Hope Food Bank proporciona a los donantes, socios comerciales, defensores y voluntarios la organización que necesitan para atender a las personas dolientes, hambrientas y sin hogar de nuestra comunidad." , p. 56, Directrices

Todavía estoy pensando en las implicaciones de esto y sopesando los pros y los contras - como todos deberíamos considerar cuál podría ser el resultado de esto. Me encantaría conocer tu opinión, envíanos un tuit a @s4excel. Una idea que me viene inmediatamente a la cabeza es que iría en contra del movimiento de empoderamiento de la comunidad, según el cual los beneficiarios desempeñan un papel más importante en la gobernanza y la estrategia de las organizaciones sin ánimo de lucro activas en sus comunidades. (Para ver algunos magníficos ejemplos de esto, véase elProyecto Movimiento por la Construcción).

Otras directrices que incluyo en esta categoría son cosas sobre las que las organizaciones sin ánimo de lucro tienen poco o ningún control. Aunque se trata de buenas ideas, no son necesariamente "directrices" que las organizaciones sin ánimo de lucro puedan aplicar. Sin embargo, una organización sin ánimo de lucro puede abogar por estas ideas con sus socios si encajan con su propia misión y estructura.

• La NANOE sugiere que se den directrices a los financiadores y socios con ánimo de lucro para que participen activamente en la toma de decisiones de las organizaciones a las que financian (directriz 5 de la NANOE). (Directriz 5 de la NANOE) Por un lado, esto daría más poder a los que ya lo tienen, pero por otro, quizá podría dar lugar a más recursos. Esta directriz no está lo suficientemente desarrollada como para hacerse una idea de la profundidad y amplitud del compromiso que sugieren los autores.
• La NANOE también ofrece directrices al profesorado universitario para que intercambie servicios con organizaciones sin ánimo de lucro: en concreto, ayuda para conseguir grandes subvenciones a cambio de utilizar a sus clientes como investigación. (Directriz 6 de la NANOE). El profesorado que conozco ya tiene bastantes dificultades para conseguir fondos para su investigación; es difícil imaginar que esto se amplíe realmente. No sólo eso, sino que me gustaría tener mucha más información sobre las normas de investigación y las reglas de financiación que acompañarían a una propuesta de este tipo.

Por último, en esta categoría, añadiría la directriz 9 de la NANOE. (Cree más empresas sociales y considere si su organización estaría mejor como sociedad con ánimo de lucro o como sociedad benéfica/L3C). He visto empresas sociales con mucho éxito, y he visto empresas sociales que se han desvanecido en pocos años. Lo mismo puede decirse de otras oportunidades de desarrollo de recursos: recaudación de fondos de particulares, fondos de fundaciones, contratos gubernamentales y recaudación de fondos de eventos. La empresa social no es la panacea, y debe emprenderse con la misma cautela que cualquier dirigente que emprenda un cambio significativo de dirección estratégica.

Motivos de preocupación

He dejado la directriz 2 de la NANOE para el final. En mi opinión, es el quid de las sugerencias que tienen más capacidad de hacer daño a nuestro sector. La directriz 2 insta a replantear las relaciones entre el director general y los consejos de administración (y con los donantes y las organizaciones con ánimo de lucro, que he abordado anteriormente). Hay dos directivas en esta sección que suscitan la mayor preocupación.

La primera directiva es reestructurar el consejo. La NANOE sugiere que disolvamos todos los consejos y los volvamos a convocar para incluir sólo a cuatro miembros: un especialista en "desarrollo empresarial", un especialista en misiones, un contable y un abogado. (¡Que alguien me enseñe la cola en la que empresarios, abogados y contadores públicos hacen cola para formar parte de mi consejo!). También se sugiere que la mayoría de las actividades de seguimiento y planificación, incluida la supervisión financiera y de programas, se eliminen del consejo. La recaudación de fondos también se elimina de la lista de responsabilidades del consejo.

Las Directrices de la NANOE sugieren que los consejos se utilicen principalmente en una función consultiva, con un fuerte enfoque en la ética, el cumplimiento legal y la gestión del CEO. A cambio, todos los miembros del consejo deben recibir una remuneración por sus servicios. Además, por sorpresa, todas las actas de las reuniones del consejo, incluidas las que no están sujetas a las leyes de transparencia, deben ser documentos públicos.

La segunda directiva es dar más autoridad al CEO. La NANOE sugiere que el Consejero Delegado actúe como Presidente del Consejo de Administración, fije el orden del día y vote en los asuntos del Consejo. Además, la NANOE sugiere que el CEO tenga plena autoridad para actuar en todos los asuntos de la organización y que sea el único responsable de establecer relaciones con las partes interesadas.

En lo que respecta al control y la supervisión de la organización, las directrices de la NANOE sugieren que todas las organizaciones sin ánimo de lucro se sometan a una auditoría anual realizada por un auditor independiente. Esto sustituye a la supervisión financiera periódica por parte del director general y el consejo de administración. Además, todas las organizaciones sin ánimo de lucro deben contratar a organismos externos para que realicen auditorías de programas y de la organización. Esto sustituye a la supervisión periódica de los programas por parte del director general y el consejo de administración.

Creemos que las mejores prácticas exigen que los consejos estén más comprometidos, no menos. Los consejos deben ser más diversos, no menos. Los consejos deben representar a sus comunidades en su conjunto, no sólo a la élite, a la que, según estas directrices, se debe proporcionar una vía para hacer el bien Y para hacer el bien por sí mismos Y para tener un asiento importante en la mesa de toma de decisiones. Desconectar aún más a las organizaciones sin ánimo de lucro de las comunidades a las que sirven no conducirá a un mayor éxito.

Además, pagar a los miembros del consejo crea un interés propio por parte del miembro del consejo y, por lo tanto, disminuye su independencia y objetividad. ¿Cómo puede un consejo remunerado, esencialmente seleccionado por el director general, supervisar de forma eficaz e imparcial el cumplimiento de las normas básicas de gobernanza del IRS y las misiones de servicio público? ¿Cómo revisaría imparcialmente este grupo el rendimiento y la remuneración del director general? Conceder al director general autoridad para fijar el orden del día y votar sobre asuntos del consejo podría llevar a una situación en la que estos consejos pequeños, profesionales y elitistas se limitaran a aprobar todo lo que sugiriera el director general. Esto podría conducir a una relación peligrosamente desequilibrada.

Sugerir que el director general ceda la responsabilidad de gestionar la organización y que el consejo ceda sus funciones de supervisión a contratistas remunerados no es la solución que necesita el sector no lucrativo. Las pequeñas organizaciones no lucrativas no disponen de los recursos necesarios para cumplir esta directriz, y las que podrían permitírselo deberían pensárselo detenidamente antes de traspasar estas responsabilidades clave a personas ajenas a la organización.

Además, la idea de encargar a consultores organizativos externos la realización de auditorías periódicas que sustituyan a los informes no es práctica ni buena práctica. Una evaluación organizativa de alta calidad puede costar decenas de miles de dólares y lleva mucho tiempo, con un desfase entre la fecha de la evaluación y la entrega del informe. Es una buena herramienta para las revisiones periódicas y estratégicas del consejo y el director general, pero es excesivamente cara y podría carecer de coherencia, precisión y puntualidad para los informes periódicos que el consejo y el director general necesitan para gobernar y gestionar la organización. Un observador calificó estas directrices de "ley de pleno empleo para consultores". Preferiríamos que esos recursos se destinaran a la misión y la infraestructura de la organización - y a las personas/comunidad a las que se presta servicio.

Los argumentos a favor de la directriz 2 de la NANOE, al menos en este documento, parecen basarse en pruebas anecdóticas de organizaciones sin ánimo de lucro muy grandes. (Las pequeñas organizaciones sin ánimo de lucro, que constituyen dos tercios del sector en este país, se verían perjudicadas por muchas de estas directrices... ¿quizás la NANOE está sugiriendo que estos grupos deberían reducir su tamaño o abandonar?) Aunque compartimos la frustración que guía el argumento inicial (muchas relaciones entre consejos de administración y directores generales no funcionan), no podemos suscribir la solución sugerida aquí.

Conclusión

Si ha pagado sus 100 dólares para formar parte de la Junta de Gobernadores encargada de revisar y ratificar este documento, le sugerimos que lea detenidamente estas directrices y tome sus propias decisiones sobre la veracidad de sus afirmaciones y conclusiones.

Existen soluciones, ofrecidas por los numerosos organismos de normalización mencionados anteriormente. Nuestro propio programa de acreditación Estándares para la Excelencia ha sido respaldado por investigaciones académicas independientes. No hay atajos para el éxito: el desarrollo de la capacidad organizativa, las relaciones sólidas, las estrategias de recursos y el servicio de la junta directiva son TRABAJO DURO, y no hay forma de evitarlo. Maryland Nonprofits y el Instituto de Estándares para la Excelencia están aquí para ayudarle con ese duro trabajo.

¹ Una excepción a este consenso sobre las mejores prácticas ha sido Charity Navigator y su popularísimo sitio web para que los donantes vean las calificaciones de las organizaciones benéficas basadas en gran medida en el porcentaje que gastan en gastos generales. No estábamos de acuerdo con el método de calificación de Charity Navigator porque unos gastos generales excesivamente bajos socavan la capacidad de una organización para disponer de sistemas de gestión sólidos que garanticen la plena ética y la rendición de cuentas. Parece que la estrella de Charity Navigator se está apagando un poco, ya que hace un par de años firmaron una carta en la que afirmaban que los gastos generales no son lo más importante, sino el impacto, pero ellos, como todos los demás, no han encontrado una forma fácil de medir el impacto de una organización sin ánimo de lucro.

La presidenta y consejera delegada de Maryland Nonprofits, Heather Iliff, se puso en contacto con la dirección de NANOE para informarles de nuestra intención de publicar este post e invitarles a responder. Lea la respuesta de NANOE aquí. 

Resumen de las directrices de la NANOE

Clave: "No es noticia" en azul. "Se necesita más información" en morado. "Preocupante" en rojo.

1. La creación de relaciones es fundamental: las relaciones igualitarias, en red, comprometidas, recíprocas y de confianza son la clave del éxito.
2. Relaciones entre el Director General, el Consejo de Administración, los donantes y las empresas con ánimo de lucro
   1. Reestructurar el consejo: Sólo cuatro miembros del consejo, que actuarán como "asesores" del director general (no como miembros de la comunidad/propietarios de los activos de la organización): un especialista en desarrollo empresarial, un especialista en misiones, un contable y un abogado. Se encargan de la mayoría de las actividades de seguimiento y planificación, incluida la supervisión periódica de las finanzas y los programas. Los consejos no participan en la recaudación de fondos. Se hace hincapié en la ética, el cumplimiento de la ley, la gestión del director general y la responsabilidad de éste respecto a la estrategia y los resultados. Todas las actas de las reuniones del consejo son públicas. Los miembros del consejo reciben "al menos" unos honorarios.
   2. Dar más autoridad al Director General (NO llamarlo Director Ejecutivo): Actúa como Presidente del Consejo, establece el orden del día y vota en los asuntos del Consejo. El director general tiene plena autoridad para actuar en todos los asuntos de la organización. Los directores ejecutivos deben tener libertad para concentrarse en establecer relaciones, recaudar fondos y desarrollar la capacidad de la organización, mientras que los directores de programas tienen mayor autoridad y responsabilidad. en sus áreas de programa y fuertes desarrollo El apoyo se presta a través de una oficina de desarrollo.
      1. Todas las organizaciones sin ánimo de lucro deben someterse a una auditoría anual realizada por un contador público independiente (no el contador público del consejo de administración). Esto sustituye a la supervisión financiera periódica por parte del consejo.
      2. Todas las organizaciones sin ánimo de lucro deberían contratar a organismos externos (no nombrados...) para que realicen auditorías de programas/organizaciones. Esto sustituye a la supervisión periódica de los programas por parte del consejo de administración.
      3. Los donantes y las empresas con ánimo de lucro se consideran clientes principales (véase la directriz 4).
3. Los directores generales fuertes crean y mantienen una capacidad organizativa y operativa eficaz, incluidas unas relaciones externas sólidas y unas prácticas de capital humano fuertes.
4. Redefinir la declaración de misión para incluir a dos clientes principales: los donantes y los socios con ánimo de lucro Y la comunidad a la que se sirve. Reescriba declaraciones de misión como: "La organización X proporciona un medio para que donantes, defensores y voluntarios apoyen una causa específica".
5. Para financiadores y socios con ánimo de lucro: Colaborar con los directores generales de las organizaciones sin ánimo de lucro para crear organizaciones de alto rendimiento. Los directores ejecutivos deben dedicar mucho tiempo a crear redes y asociaciones y a integrar a los financiadores en los procesos de toma de decisiones de la organización.
6. Diversificar las fuentes de recaudación de fondos, incluidas las empresas sociales y las inversiones de capital. Asimismo, solicitar a los gobiernos que financien los costes indirectos y asociarse con el profesorado universitario para aumentar los ingresos (el profesorado tiene acceso a clientes y datos para la investigación, el profesorado ayuda a conseguir subvenciones de gran cuantía). (Véanse también las directrices 7 y 9).
7. Reunir capital para el desarrollo de capacidades y hacer crecer y sostener el cambio mediante el uso de inversiones de capital. Crecer estratégicamente sobre la base de un sólido plan de negocio. Declarar los ingresos de las inversiones por separado de otras fuentes de ingresos.
8. Identificar y comunicar los costes de infraestructura necesarios para cumplir la misión. Esta directriz trata de cambiar la percepción de los gastos generales por parte del público y los donantes.
9. Crear empresas sociales y considerar la posibilidad de reincorporarse (por ejemplo, como B-corp o L3C). (Véase la directriz 6).
10. El director general dirige todos los esfuerzos de recaudación de fondos y es un eficaz recaudador de fondos. Cultivar y administrar a los donantes es una función clave del director general (véase la directriz 2). El director general puede contratar consultores, pero debe rendir cuentas.
11. Participar en la evaluación de la organización, sus resultados y el efecto de la creciente capacidad en la prestación de servicios.